KPI与OKR,我们也曾傻傻分不清

王晔倞 吃草的罗汉 2月15日

题图: from Instagram

每次谈到KPI与OKR,大家都会有许多疑问,比如,OKR是不是就是KPI换个名字而已?再比如,技术团队的绩效管理,更适合KPI,还是OKR?或许是受Google等企业的影响,有些人大肆吹捧OKR,并极端化的把KPI打进冷宫,说的一无是处。

无论网上,还是培训教材,对KPI与OKR都有许多理论和大道理。本文主要基于我近五年的管理历程,谈谈自己在使用KPI与OKR上所取得的收获,对一些常见疑惑进行解答,最后总结下遇到的问题与解决方案。

希望从一个案例的角度来进行分析它们的相同和不同处,能给大家带来一些帮助。

写在前面

在写这个话题之前,我曾有过几分顾虑。

因为写这种非技术类话题,非常容易引发喋喋不休的争论。

在我的读者圈里,绝大多数都是技术从业者,喜欢直来直去,务实,接地气,对这种难以用某项数学公式来衡量,且混杂着 “不同经历与价值观” 的话题一向铭感,如果碰到个口直心快的,不仅在评论区怼你几句,还会揪住不放,非要和你论个短长不可。如果碰到个内涵人士,则二话不说,直接取关。

为了写这样一篇文章,得到这样一个结果,还少睡了几小时觉,少打了几盘农药,真的有点得不偿失。

但来回一想,公众号的文章本来随意性就比较强,并不适合深挖或抬杠,假如你能在某几篇内容中捡到几块瓦片,那就已经相当不错了。何况技术工作做久了,激情自然容易下降,又不是搞科研,哪来那么多新技术要深究?死磕技术,未必能得到更多的收获和成长。

因此,无论什么话题,只要内容偏重实战落地与总结,有血有肉,充满真实,相信总有一个片段会让你有所收获。

这五年都经历了什么?

OKR与KPI,是我们在对技术团队进行绩效考核和管理手段中最常用的两种工具。

既然是工具,在你手里怎么使用,就像一把菜刀,在厨师手里它就会做出美味佳肴的工具,如果用去卖肉,它就是卖肉师傅手中赚钱工具,如果被杀人犯用了,它就成了杀人的凶器。

但我觉得,就算你是一名厨师,手握一把锋利的菜刀,也未必就能做出美味佳肴,毕竟手艺的高低,原料的新旧,环境的干扰都会对最终结局产生影响。

本来嘛,是用KPI来量化技术人的工作成果,还是用OKR来丈量技术人的目标达成情况,这本身就取决于企业的管理套路和领导的喜好风格。不信你追问那些技术负责人“三个为什么”,估计没人能清晰的告诉你选择KPI或OKR的真正缘由。真把他们逼急了,估计还会反问你一句 “某某公司就是这么干的,我们这么干有什么问题?",或是 “我进公司起就是这么规定的,不满意找老大去呀!”,甚至贴出百度百科中的标准理论后,跟上一句 “自己看去!”

曾经有技术小伙伴问我,绩效考核的目的是什么?为什么要绩效考核?当时我正不太耐烦,顺口回了一句,“为了年底 ‘分赃均衡’ 呀,要不然怎么判断谁好谁差?谁加薪?谁年终奖多?”

当时觉得这种回答太业余,太粗糙,但现在回想起来,却觉得挺实在,一针见血。

在国内许多技术团队的管理中,虽然绩效考核标准的倾向一般会跟随企业战略的变化而发生调整,但在许多技术小伙伴心里,“领导说你行,你就行,不行也行,领导说你不行,你就不行,行也不行” 的思想还是深入人心的。

简单说,就是有不少人会觉得,现在的绩效考核方式,既不公平,也不透明,更不民主。

为什么会产生这样的认知差距?有什么办法解决吗?很多人把矛头指向了KPI和OKR的选择上。

有的说,KPI无法很好的量化技术成果,导致管理者无法通过客观数据来衡量其绩效的高与低,而有的却说,OKR并不是绩效考核工具,它的关注点在于时刻提醒每一个人当前的任务是什么,有没有做好,而不是为了考核某个团队或者员工……类似的争论很多,应该说还没有一个标准的定义。

这五年里,我们在KPI与OKR这件事上经历了以下四个阶段。

| 第一阶段

图1. 2015年某员工KPI考核表

  • 考核年度:2015年

  • 考核频率:每季

  • 考核工具:KPI

  • 考核形式:回顾季度初的工作目标完成情况

  • 考核判定:主观判断为主,来源于直接领导的主观感受,客观调查(如Bug数、人际关系、客户满意度等),结果评估多以描述性语言为主(如 “整理完成”、“表现不错”),对目标无法量化。

  • 其他因素:年终会进行强行正态分布,其中会考虑入职时间、贡献程度等人为因素。

| 第二阶段

图2. 2016年某员工KPI考核表

  • 考核年度:2016年

  • 考核频率:每季

  • 考核工具:KPI

  • 考核形式:回顾季度初的关键指标 + 关键任务 + 关键行为

  • 考核判定:

    1. 在2015年的基础上,在“备注”中增加了目标量化参考公式,但由于系统建设、人员流动等原因,很多数据基本无法取到(或缺失)。

    2. 将业务的重要项目加入“关键任务”进行重点关注,但每个季度调整过快,几乎90%的项目都变更为其他的项目,所以这项最终也变成了 “领导主观判断”。

  • 其他因素:年终会进行强行正态分布,其中会考虑入职时间、贡献程度等人为因素。

| 第三阶段

图3. 2017年某员工KPI考核表

图4. 2017年某员工OKR设定表

  • 考核年度:2017年

  • 考核频率:半年

  • 考核工具:KPI + OKR(每个人设定一个对应OKR,但由于经验不足,最终不了了之

  • 考核形式:回顾实际工作完成情况

  • 考核判定:

    1. 工作完成情况,以考核期末实际完成情况为准,设定之初的目标和任务只做参考。

    2. 关键任务完成情况,设定之初只设定技术改造类,并预估人力时增加30% buff,以避免出现与业务研发资源冲突,最终几乎所有项目都未调整。

  • 其他因素:年终会进行强行正态分布,其中会考虑入职时间、贡献程度等人为因素。

| 第四阶段

图5. 2018年某员工KPI考核表

图6. 2018年某部门OKR挑战表

  • 考核年度:2018年

  • 考核频率:半年

  • 考核工具:KPI + OKR(部门)

  • 考核形式:

    1. KPI - 回顾实际工作完成情况

    2. OKR - 具有挑战的目标,基于 “蹦一下才能碰得到” 的原则

  • 考核判定:

    1. 在2017年的基础上,将 “关键任务" 合并至 “工作完成情况”。

    2. 以部门为单位设置OKR目标,并进行公开评审,挑战完成度高的部门,将在来年获得更多的资源,但OKR不与绩效考核挂钩

  • 其他因素:年终会进行强行正态分布,其中会考虑入职时间、贡献程度等人为因素。

曾经的那些纠结

通过上文的经历讲述,大家可以发现,我们在过去的五年里,在KPI与OKR之间摇摆不定。

记得曾经看到过一段话,具体出自哪里已经记不清楚了。

大致是说,我们接触外界事物,做出的反应,认识事物的过程,也许文化程度的高低,决定了我们当前的认知,也许父母的教育水平,决定了我们当前的认知,也许工作环境与经历,决定了我们当前的认知。

我觉得,这种纠结的产生,正是因为认知上的误区所造成的误解。

| 纠结1:技术不适合用KPI,OKR才是唯一出路?

导致这一现象的产生,我觉得主要有两方面的原因。

第一,美国的一些高科技互联基因的公司像亚马逊、谷歌、英特尔等都在使用OKR进行绩效管理,抨击KPI,唱衰的声音不绝于耳。

第二,相信用KPI定绩效的管理者,都会纠结于 “如何量化考核指标?” 比如,如何将技术项目指标转换成财务指标、公司产能、团队产值、个人产值?再比如,对业务技术团队而言,目标不仅多变,而且系统复杂,没有办法预估。还比如,是否能将某项目分段写入目标呢?

虽然 “如何量化考核技术人的 KPI?” 的问题依然存在,但我觉得,采用KPI+OKR的方式,或多或少可以起到 “相对公平,并附有竞争性” 的作用。

| 纠结2:销售不适合用OKR,能量化的目标用KPI?

很多技术管理者都认为,越是数字化的目标,越容易衡量成与败,这是一项硬道理。

前端销售,似乎正好符合这项要求。

图7. 网上抄来的一张图片

很简单的道理,通常销售的收入分为“底薪+提成”,如果张三和李四全年销量要求是300W,到年底结算,张三销售了300W,李四只销售了280W,那张三的绩效自然比李四的高,而且提成也同比增多。

所以,很多公司把销售人员分成不同等级,这不仅是一种头衔,也是一种荣誉。

那是不是前端销售就不适合OKR呢?这块没有经验,我还特地查了些资料,求教身边的销售大拿。

通过了解后,我觉得可以在不同阶段和行业中,采取两种不同的方式:

| 方式一:适合KPI,不适合OKR

营销目标与对象相对明确,市场容量与格局也比较平稳,比如传统行业中的家电、饮料这样的领域。

设想下,可口可乐与格力电器,他们的销售团队应该就比较适用KPI。

| 方式二:适合OKR,不适合KPI

需要拓展新的领域,市场受政策影响较大,波动较为频繁,比如互联网领域、基金销售这样的领域。

设想下,某第三方基金代销公司给A销售团队设定了KPI,要求今年完成3000W销售指标,下半年受中美贸易战的冲击,股市一绝不正,最终才完成1200W销售指标。

面对这样的结果,公司给A团队的绩效为 “差”,奖金一分没有。

本来嘛,KPI不是儿戏,要严格遵守,没达标,就是不合格。但这样做,合适吗?

还不如改用OKR的方式,将目标设成“达成第一季度公司业绩目标”,关键成果设为“保证3000W美金的预定目标 / 确保至少60%的销售团队完成配额”。

有人说,我们公司的销售团队用的是KPI,但如果没完成指标,好像也没啥关系。

我觉得,抛开企业价值观不谈,这就是披着KPI的皮囊,玩着OKR的套路

就说到这吧

在我的文章和分享中,我曾不止一次的说过,国内绝大多数的技术管理者都是由技术核心转岗而来,并且绝大多数都是在 “变相被迫” 或 “莫名其妙” 之下当上了管理者。

绩效考核,本就是相当专业的知识领域,绝非我们这些半吊子通过几千字就能说明白。

再说了,本来就不专业,还无谓地纠结OKR与KPI的区别,又有啥意义?